En el corto plazo pasaré a otro capítulo en mi carrera así que me pareció un buen momento para ver qué había aprendido sobre liderazgo en estos +20 años trabajando en medios y transformarlo en algo que pudiera servir a quienes están haciendo, o quieren hacer, ese recorrido. Pensé, pensé y escribí lo que sigue con la meta de que sea útil.
Esta es mi experiencia gracias a lo aprendido de muchos/as líderes con los que me crucé habiendo pasado por muchos puestos distintos (desde desgrabador de cassettes👴 en 2002 a director ejecutivo en 2022).
No pretendo que sea una verdad universal. Yo llegué a esta síntesis en 20 años y con varios traspiés, pero creo que puede ser un norte para trabajar lo mejor posible: está pensado para equipos medianos (entre 2 y 50 personas) en ambientes colaborativos e innovadores. Lo pensé y comparto porque si a un par de personas le ahorra dolores de cabeza habré aportado algo.
Ojalá también sirva a alguien que no se anima a estar a cargo porque está en una organización tóxica y esto sirva para desnaturalizar ese presente. Si se me escapó algún elefante me avisan.
1. Es muy valioso cuando el/la líder del equipo transmite metas y objetivos claros. Sin eso no se llega a ningún lado y además de ser inutil marea, lógicamente, al equipo. Comunicar con claridad y tranquilidad pese al caos usual es un plus que los humanos valoramos. Evitar la ambigüedad y desambiguar cuando algo que dicen terceros confunde.
2. Nada es más importante que la calidad de las personas del equipo y la cultura. Un ideón con un equipo malo chocará más temprano que tarde. Como se suele decir: la cultura se desayuna a la estrategia.
La organización debe cuidar al que tiene el perfil correcto personal/profesional e invertir mucho tiempo en elegir bien los nuevos ingresos (nadie es perfecto, pero contratar rápido/mal genera graves problemas). Escuchar a todos/as incluyendo a los que recién arrancan que en general no se animan a hablar (y tienen ideas frescas).
3. Es un lujo trabajar con gente que quiere comerse el mundo. En equipos de alta performance hay que trabajar para que esas personas no se quemen y a la vez es mucho más fácil eso que llevar a comerse la cancha a alguien que no lo siente/quiere (por el motivo que sea).
4. También es más fácil trabajar con buena gente en modo esponja que aprenda lo técnico que no sabe que con excelentes técnicos pero “malas” personas.
El cínico/provocador, que algunos confunde con inteligente, puede ser entretenido una hora en un bar, no en la diaria.
Trabajar con gente curiosa, con iniciativa, que conoce cómo pedir “perdón” y es autoexigente que sabe cuando controlarse para no quemar/se es ganarse la lotería entre otras cosas porque hace mucho más simple delegar y evitar el micromanagement. Que el modo de comportarse por default sea la transparencia también ayuda.
5. Los incentivos son claves y hacen que las cosas sucedan con menos fricción. Un buen líder trata de alinear los incentivos para que el barco se mueva “solo”, o con menos problemas, hacia donde se quiere.
Obviamente no hablo solo de incentivos económicos.
6. Lo ideal es apoyar en público pero criticar en privado. Aunque coincido con el cliché de que el éxito y el fracaso son impostores siempre es un plus tomarse el tiempo para celebrar los logros tuyos y del equipo que en definitiva es lo que se busca (los errores no deberían ser buscados aunque lo he visto alguna vez 🤷♂️). Quien está a cargo vive de resolver problemas muy variopintos, le tiene que gustar eso, si no le gusta la va a pasar mal. En lo personal es parte de lo que me gusta.
7. Minimizar los errores y, sobre todo, evitar los errores no forzados. Identificar en qué hay más margen de error (como líder no podes errar en pago de sueldos, pero sí en un producto que trabaja en territorio inexplorado donde podés recalcular) y siempre aprender de los “fracasos”. Sistematizar ese aprendizaje antes de pasar de página vale oro y muy poca gente lo hace. Hacé eso y llega/entrega en el momento acordado y en muchos lugares ya vas a aparecer en el radar.
8. Hay jefes/as que son líderes, jefes/as que no son líderes y líderes que no son jefes/as, no son sinónimos para nada aunque muchos lo usan de manera intercambiable y eso lleva a problemas. Tampoco es necesario querer ser uno u otro.
9. Hay gente que no quiere liderar o crecer para “arriba” en el organigrama y está bien, el arte es lograr que brillen y mejoren su situación allí donde prefieren. Estar mucho tiempo en un rol no hace per se que esa persona sea por default el indicado para el rol que sigue. Siempre que se pueda es mejor priorizar el equipo interno para ascensos y, si no se puede, explicar el por qué (no hacer como que no pasa nada). Alinear equipo y estrategia es vital.
10. Administrar el ego. Hacia afuera levantar el perfil cuando el proyecto y equipo lo necesita, pero puertas para adentro el ego lo más bajo posible. Las acciones hablan más fuerte que las palabras y ambas son necesarias.
Explicar las decisiones, incluso cuando alguien no esté de acuerdo, ayuda a que se entiendan los motivos. Si podés decidir en base a data, mejor, pero a veces no se puede y hay que saber cuándo evitar la parálisis por sobre-análisis. Un arte que te tiene que gustar. Liderar es tanto saber elegir el qué como el cuándo y el cómo.
11. La innovación y la creatividad no son, necesariamente, opuestos al método y los procesos. Encontrar el punto de equilibrio en decenas de dimensiones, la ecualización correcta, es parte de lo que hay que hacer liderando un equipo sabiendo que algo puede ser útil hoy e inútil en dos años (en el medio hay de todo).
12. La misión, el impacto, el equipo y la mística de una organización son claves y a la vez es muy notorio cuando por eso mismo, o el motivo que sea, los/las líderes no incluyen en las conversaciones temas relacionados con el dinero/beneficios.
Más allá de que siempre se puede negociar es un plus de liderazgos que me gustaron incluirlo pronto en las conversaciones (en vez de hacer como que no existe esa dimensión).
13. No naturalizar el trabajo, o contacto por cosas no urgentes, fuera de horario o en fines de semana. Sí, toda disciplina tiene días picos en el año, con más trabajo, pero son un puñado. Si es algo sostenido está mal y todo crujirá pronto.
Tener claro qué es urgente (no suelen ser más de un par de cosas) y cuales pueden esperar (son la mayoría).
14. Todo esto de arriba lo he visto en equipos de primera linea y creo que ayuda a generar un buen ambiente. También hay ejemplos opuestos de funcionamiento vertical, vieja escuela y con mal clima que genera resultados, pero no es el tipo de lugar que priorizamos muchos. Eso no quita, desde ya, que haya críticas constructivas o feedback dentro del equipo.
Está claro que a la vez cada número uno de organización o área tiene que generar resultados (por ejemplo: impacto en ONGs, ganancias en empresas, etc), pero de eso que también me interesa mucho hay miles de textos. Sobre esto, y aún menos en América latina, no vi tanto y lo considero central para tener mejores organizaciones junto a la sustentabilidad y la estrategia en la que trabajé y trabajaré aún más pronto.
15. A veces tenés que ignorar los puntos de arriba. Solo a veces. En el rol que estás en parte te eligieron por tu criterio, vas a saber cuándo hacerlo. Y si en equipo lográs generar un lugar con buen clima, creativo, innovador, con impacto y buenos resultados recomiendo que lo cuentes porque está lleno de buenos resultados con culturas opuestas (y puede parecer que esa es la única manera).
* Sé que la palabra “liderazgo” o “lider” suena muy corporativa en algunas redacciones u organizaciones tipo ONGs, pero no encontré otra mejor (aunque escucho opciones).
Gracias por leer hasta acá y gracias otra vez a quienes me mostraron con su ejemplo que se puede hacer una organización más sana no solo en los números.
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Pd: Gracias Lau por revisar el primer borrador de este texto.
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